基于才储PDP-II模型完整分析报告
测试者:丽丽
完成问卷时间:2020/2/23 0:39:59
才储PDP-II的起源
才储PDP-II的全称是Professional Dyna-Metric Programs（行为特质动态衡量系统），它是一个用来衡量个人的行为特质、活力、动能、压力、精力及能量变动情况的系统。1978年由Samuel Houston博士，Dudley Solomon博士和Bruce Hubby博士这三位才储PDP-II研究机构创办人领导40余位行为科学家研发完成。
如果我们仔细看才储PDP-II的话，会发现它和DISC非常接近，其基本测试架构以及分析原理均来自于DISC。 从测评的维度上就可以看出：“支配”老虎型（DISC支配）、社交与表达孔雀型（DISC影响）、行动耐心考拉型（DISC稳定）、精确猫头鹰型（DISC谨慎）。因为是同源同维度测试，测试架构和报告结构均相同。所以有做过DISC完整版的同学，可以不用再次进行本测试。
目前市面各类才储PDP-II模型衍生出来的报告为了刻意区分和突出自己的不同，将报告复杂化，甚至故弄玄虚地使用晦涩难懂难以理解的语句,造成了解读上的困难。从维度划分看，才储PDP-II和DISC显而易见是同一个心理测量模型；从报告结构的三张表看，也是如此。所以我们回归到原汁原味的本质模型，使用直观而通俗易懂的表达方式，对于专业术语使用形象生动的故事举例说明，尽可能让报告有更强的可读性和更普遍的实用价值。
才储PDP-II的三张表及理解
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| 高耐心（考拉型）图示。 |
在上例中，除了耐心因子，其他三个因子均落在平均分以下，则代表着和普通人群相比，在统计学意义上看来，接受测试者的该三项因子行为或情绪特征趋向一般水平，而不具有典型的意义。
才储PDP-II测评系统一共生成三张图形。分别是“内在行为图示”，“外在行为图示”，以及“综合行为图示”。下面将分别介绍这三张图及含义。
| 内在行为图示。 |
内在“本我”行为：“本我”是个体天生的、固有的行为模式，代表着个体最自然真实的内在动机和欲求。内在行为模式构成了才储PDP-II分析表系列的三个基本图形之一。内在行为模式图形，所描述的是一个人内在的行为，也就是当人在完全放松的情况下可能表现出来的行为类型。相反地，有时某些人处于压力下时也会出现这种行为，因为压力限制了他们自我调整的能力。内在行为模式似乎比外在行为模式更不容易因时间而改变。
下面这则故事可以帮助我们形象理解什么是“本我”：
刘备的在很多人看来就是一副哭哭啼啼，整天只会问“如之奈何”的形象，但在《三国演义》里面他有一次喝醉酒，暴露了他的本我。和庞统一起攻伐益州破涪关的时候，俩人喝醉了，刘备说：今儿真开心啊。庞统说：迫不得已讨伐他国，和入室抢劫没什么分别，有什么好开心的？刘备睁圆了眼说：抢了城池还不开心？周武王抢纣王的时候不也挺开心的，最后还歌舞助兴呢！咱俩话不投机，你退下吧！
（原文：玄德：今日之会，可为乐乎？统：伐人之国，而以为乐，非仁者之兵也。玄德：吾闻昔日武王伐纣，作乐象功，此亦非仁者之兵与？汝言不合道理，可速退）。从这唯一一次放松状态下的本性暴露，可以看出刘备的性格本我里暗含着支配型的专断，直接和暴躁。
| 外在行为图示。 |
外在行为：外在行为是个体基于自身对环境的判断与认知，认为自己在特定环境下理应呈现的理想行为模式。这个模式通常代表个人试图在工作中采用的行为，是个体的一张环境“面具”。外在行为模式图形构成才储PDP-II分析表系列的三个基本图形之一。外在行为模式图形，主要描述那种让人觉得在他们在特定环境下最适当的行为作风。当一个人的处境和环境改变时，外在行为模式图形可能会随着时间而有很大的转变；这种修正时常伴随着生活中重大事件，例如转换新工作、职位晋升或是搬新家。
继续上面的故事，让我们通俗理解下什么是外在行为：
虽然刘备本我有支配的成分，但他在自身在工作中所显示出来的领导风格却是耐心型：耐心型属于内向而关注人，缓慢冷静，耐心，珍惜与他人的互动，交际圈小且好朋友少，但其中的关系却非常的紧密。耐心型的领导力源自于他的耐心，坚忍和高超的沟通聆听能力。刘备最厉害的不是他的嘴巴，而是他的耳朵。通观三国，我们会发现，两位小弟对大哥的话基本上是言听计从，偶尔呲呲牙，老大一瞪眼也就老实了。能够把三国中前十的两员悍将收拾的服服帖帖，绝非是用支配型的专断，可想而知，管理这类悍将用高支配的一面一定会起到反效果。
| 综合行为图示。 |
什么是综合行为特征呢？我们还是举例说明：
刘备在攻打成都不利的时候，曾经让关平带着求救信去荆州请诸葛亮。诸葛亮看完信后，决定立刻出兵。有人问：那荆州谁来镇守。诸葛亮一笑：虽然主公信里没有明说，但是既然是让关平来送的信，那就是让关羽镇守了。打仗亲兄弟，上阵父子兵，儿子都派过来了，肯定是派来帮老子的。
在这里我们可以看出高耐心（或理解為高溫和）的典型特征：他们不愿意把话讲的太直，更加希望让别人把他们心里的话说出来。就是选定地方大员这么重要的事情，刘备都不会明说，而是通过这样一种隐晦的方式来表达。
为什么刘备不愿意明说呢？因为刘备外在是高耐心（考拉型）特质，但本我有高支配老虎专断的本性，为了事业他不能表现得很专断，很独裁，需要留给别人更多的发言机会。他害怕自己独断的决定会引起他人心理的不舒服，因此吞吞吐吐，欲言又止。这就是本我高支配外在高耐心所表现出的“综合行为特征”。
另外，从现实的角度看，抛开利害关系或小说中的虚伪人格，自然的高耐心（考拉型）领导由于其内向性决定了他们缺乏对全局完全掌控的欲望，缺乏和高支配一样强烈的支配和控制欲，所以他们更愿意授权给别人去做。他们希望通过信任感来激发员工内在的动力，让员工能够发挥自己的聪明才智完成任务。可是要知道很多时候他们发出的指令是模糊的，是需要你自己去琢磨的，因为他们不愿意把话讲的太直。对待耐心型的讲话，你不要嫌他磨叽，不要嫌他吞吞吐吐，这就是他的性格，你要顺着他的意思把他想要表达的话表达出来。
才储PDP-II第一张表
内在本我原始分数据：
内在本我标准分折线图：
才储PDP-II第二张表
外在的我原始分数据：
外在的我标准分折线图：
才储PDP-II第三张表
综合行为原始分布数据：
综合行为标准分折线图：
候选人本我行为概述
谨慎/分析/精确主导才储PDP-II图形
这种典型行为风格，可被大致描述为是"逻辑思维者"的类型。这种类型的人通常表现出实事求是，合理与独立的特性。他们有很高的自我评价能力，对自己和他人可能都很严格，但一般却很少表达出来，显得平静而沉默。他们最怕被批评，所以会通过不懈努力以达到完美。"逻辑思维者"会反复加工信息，分析问题。有时因此显得对人冷淡，反应迟 钝。
行为特征
逻辑思维者具有非常典型的"服从"特征，这一行为类型的个体通常被动，沉默谨慎，在他人看来显得冷漠孤独。这种行为特征通常来自于他们天生内敛的性格，除非绝对必要，他们通常不主动与他人分享关于他们自我的信息或者任何想法。实际上，这种行为类型的个体通常具有很强的抱负与可能"不切实际"的理想，但是，正是由于他们缺乏果断性并且不愿意直面冲突场景，使得他们很难直接达成目的。
交流沟通
逻辑思维者具有很多其独特的优势，但是对于这种行为类型的个体来说，交流沟通的能力却显得很不足。内敛的性格加上怀疑的天性，使得他们很难去构建并维持一种亲密的人际关系，尤其是在商业的环境中。如果他们能够去建立一种亲密的伙伴关系或朋友关系，也是建立在拥有相同的爱好以及目标的基础上，而通常不是基于情感的考虑。
能力特征
逻辑思维者通常是一个非常自立自主的人，这种行为类型的个体具有非常结构性的思维模式，对于诸如组织整理信息，处理需要极其细致态度的工作，或者在非常复杂的系统中进行分析判断，他们将显示出独特的优势。
行为优势
逻辑思维者通常是精确的，善于分析的;他们自我责任意识很强，且严肃认真;总是要求实事求是，且严谨精确;对人对己都采取高标准。
行为弱势
逻辑思维者需要明确的活动或人际的界限;他们很容易受到过程或方法的局限，经常会陷入细节的泥沼中;通常不善于表达情感，容易逃避妥协而不是直面问题。
候选人外在行为概述
耐心主导才储PDP-II图形
这种典型行为风格，可被大致描述为是"规划者"的类型。这种类型的人通常生性稳定，喜欢保持周围环境，尤其是周围人际关系的稳定性。他们喜欢帮助他人，并能与很多不同个性的人相处融洽，因为他们总是善于自我控制并谦恭有礼。他们也通常耐心，循规蹈矩。规划者需要时间来适应变化，不愿意抛弃"老一套"，他们更喜欢循序渐进的改变。 一旦他们下定决心，就会坚持到底，甚至会非常顽固。
行为特征
规划者的行为特征，显示出非常典型的"稳健"特征，同时并没有其他行为因素予以平衡。"稳健"的特征代表了耐心，冷静与平易近人;而一个纯粹的"稳健"更是明显地反映了这些特征。这种行为类型的个体，通常热心热情，深具同理心，愿意接纳他人的观点，且重视正面的人际互动。他们天生内敛，需要依靠他人指点与领导。
交流沟通
规划者期待他人能够主动发起互动的要求，因为他们稳健依赖的特征，促使他们更善于维持一段既有的人际关系，而不是去开创新的关系。正因为如此，他们的人际关系圈子通常很小，但却是异常稳固可靠。
能力特征
规划者的能力特征，表现为"支持"，他们通常可被信赖且忠诚。这种行为类型的人是天生的聆听者与咨询顾问。他们在行为上持续可靠，对待任务工作耐心稳健直到完成，也正因为如此，使得他们比较起其他行为类型的个体来说，更善于处理纷繁复杂的琐事。
行为优势
规划者通常是良好的倾听者，团队活动的参与者;他们稳定，可被信赖，其行动也通常可被预测;他们善解人意，总是以和谐的人际关系为主导导向。
行为弱势
规划者通常拒绝改变，尤其是突变;他们需要较长的时间来适应变化;其个性中有好嫉妒的成分，对批评与指责很敏感;在工作上也很难确立优先的位置。
候选人综合行为概述
耐心主导才储PDP-II图形
这种典型行为风格，可被大致描述为是"规划者"的类型。这种类型的人通常生性稳定，喜欢保持周围环境，尤其是周围人际关系的稳定性。他们喜欢帮助他人，并能与很多不同个性的人相处融洽，因为他们总是善于自我控制并谦恭有礼。他们也通常耐心，循规蹈矩。规划者需要时间来适应变化，不愿意抛弃"老一套"，他们更喜欢循序渐进的改变。 一旦他们下定决心，就会坚持到底，甚至会非常顽固。
行为特征
规划者的行为特征，显示出非常典型的"稳健"特征，同时并没有其他行为因素予以平衡。"稳健"的特征代表了耐心，冷静与平易近人;而一个纯粹的"稳健"更是明显地反映了这些特征。这种行为类型的个体，通常热心热情，深具同理心，愿意接纳他人的观点，且重视正面的人际互动。他们天生内敛，需要依靠他人指点与领导。
交流沟通
规划者期待他人能够主动发起互动的要求，因为他们稳健依赖的特征，促使他们更善于维持一段既有的人际关系，而不是去开创新的关系。正因为如此，他们的人际关系圈子通常很小，但却是异常稳固可靠。
能力特征
规划者的能力特征，表现为"支持"，他们通常可被信赖且忠诚。这种行为类型的人是天生的聆听者与咨询顾问。他们在行为上持续可靠，对待任务工作耐心稳健直到完成，也正因为如此，使得他们比较起其他行为类型的个体来说，更善于处理纷繁复杂的琐事。
行为优势
规划者通常是良好的倾听者，团队活动的参与者;他们稳定，可被信赖，其行动也通常可被预测;他们善解人意，总是以和谐的人际关系为主导导向。
行为弱势
规划者通常拒绝改变，尤其是突变;他们需要较长的时间来适应变化;其个性中有好嫉妒的成分，对批评与指责很敏感;在工作上也很难确立优先的位置。
候选人团队角色分析
才储PDP-II行为模式的理论可以帮助我们发现每个团队成员的独特性。在团队的工作中，个体首先应该积极体现出自己的特有的行为特征，这也可能是领导与队员所期待的，同时，也需要能够识别他人的行为类型，尊重差异，尊重他人的特质与表现，因为行为类型并没有好坏之分，只有互补的优势。
候选人于团队的正面特征
就行为模式而言，候选人是团队天生的协调者，他温和而谦逊，希望每个团队成员都能够融洽和谐相处，尽心尽力地做好本职工作。候选人通常是激进的团队成员的平衡者，因为他倾向采用一些保守的方法，谨小慎微，但是能够很好地处理人际问题。候选人通常也显得成熟老练，避免冲突而力求团队意见的统一。
候选人于所在团队的价值
具有积极意识的个体总是能够基于外在环境的要求积极调整自己的行为模式以期适应该要求，因此，个体的才储PDP-II外在行为模式通常反映这一期待。至少在目前来说，候选人希望对于团队展现出如下价值：
○ 温和谦逊
○ 稳健
○ 尽量避免冲突
○ 人际敏感
候选人应对团队中的冲突
冲突情境是指两个人的关注看来不可调和的情境，在这种情境下，我们能从两个基本的维度来描述一个人的行为：强硬性，个体试图满足自己的关注的程度；合作性，个体试图满足他人的关注的程度。候选人面对冲突时最可能的处理方式包括：
面对冲突，候选人通常会选择退让的方式去避免更大的矛盾，而不是去直接解决冲突，这也是那些既不重要又不紧迫的问题我们通常可以采取的方法，候选人认为选择退让并不是说明自己软弱，或者是害怕对方，他们相信“退一步海阔天空”。采用这种方法有时更需要智慧和宽容心。当得到冲突的利益对别人来说比你更重要，维护关系的融洽比理性上的对错更为重要时， 采取退让的方式来处理是最好的选择，在某些情况下，对错并不重要，良好的关系才是最重要的。
候选人工作行为分析
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| 外在行为图示。 |
决策方式
候选人注重决策对人所带来的影响，他希望决策对所有人都是合情合理的，不至于伤害到其他人或引起团队内部冲突，以至于迟迟无法作出决策。
组织规划
候选人应该说是一个温情脉脉的组织参与者，他善于和不同人和谐相处，绝不冒犯或提出要求。候选人在组织中承担某种稳定的角色，不离不弃，对组织忠诚。
谈判作风
候选人的谈判作风是被动的，不愿意参与任何利益相关的谈判。遇到冲突明显的谈判，候选人往往担忧事情会走向极端，从而试图扮演一个劝说者的角色。而这种角色在某种情形下，是有正面意义的。
管理作风
候选人倾向于利用人情与道德进行领导，他通常会通过建立某种人际圈和以德服人的文化来管理团队。虽然他的个人魄力可能不大，这种温厚的管理文化影响却不见得小。但这种作风若走向极端，会成为“滥好人”的倾向，处处徇人之意，成人之美，导致最终与管理目标越偏越远。因此一般此类领导必须有一个与之配合的相对强硬的副手或搭档联合管理。
候选人职业分析
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| 内在行为图示。 |
理想环境
具有不同行为模式的个体对于理想的学习或工作环境有着不同的要求，个体如果期望获得更高的学习或工作效率，抑或期望获得一份长足满意感，理想的环境都起着举足轻重的作用。候选人期望的理想环境的特征包括：
○ 和谐的组织
○ 团结的组织
○ 有人文关怀的组织
○ 高情商的群体
○ 从容不迫的心境
激励因素
激励因素是指能够对个体的行为产生刺激作用，从而调动其积极性的因素，它代表被激励者最本质的需求，只有当设定的激励活动或目标能够满足某种激励因素时，才会使个体产生满意感。
候选人是善于接纳的、心胸开放、情感稳定、并且心平气和的。他们非常有耐心、温和、谦卑。他们内在有一颗纯真的心，是真正的好人，乐观、可靠、仁慈、支持别人。他们让人感到非常舒服，似乎有种稳定或治疗的力量。他们让团体和谐，使人群合聚。他们是很好的调停者、安慰者、以及支持者。 适用于候选人的激励因素可能包括：
○ 和谐的人文环境
○ 团结的气氛
○ 他人的认可与接纳
○ 有人情味
消极因素
消极因素是指那些降低个体积极性的因素。这些因素可能是某个事件、某个决定、失望的心情或者缺乏表扬和奖励。去除这些因素带来的影响能够帮助个体抗击这些消极因素，将它们扼杀在摇篮中。能够影响候选人的消极因素包括：
○ 尔虞我诈
○ 互相攻击
○ 冲突的情境
○ 高压力
回避或厌恶
个体通常会有意无意地回避一些让他们感到不舒服的事物，这可能是他们与生俱来的一种感觉，或者是他们后天习得的不愉快经验。无论这些事物是什么，都可能使得个体的效率降低，情绪表达异常。候选人可能回避或厌恶的事物包括：
○ 指责
○ 批评
○ 强硬
○ 过分客观
如何有效管理
作为候选人的上司，应该在流程与规则明确的条件下，给予他这种温情个性充分的理解，并安排在合适的与人文有关的岗位上。
如何更加高效
○ 让其有充分的安全感
○ 给予其人情味的环境
适合放在什么岗位更合理
○ 人力资源
○ 心理辅导
○ 后勤支持
○ 老客户关系维持
压力状态
对于压力，被广泛接受的定义是：压力是一个人认为“需求超出个人能够调用的个人和社会资源”时的状况或感觉。简言之，压力是我们认为失去对事件的控制时的感觉。个体的压力反映通常取决于个体的内在行为模式，因为在压力的状态下，个体没有空间或时间去思考如何调整其行为。通常我们可以通过比较三张行为模式图示之间的勾稽关系，来探索个体的压力状态。
| 内在行为 |
| 外在行为 |
| 综合行为 |
○ 外在行为图示与内在行为图示存在差异，这预示着测评者处于一种相对不稳定的状态，在这种状态下，测评者有可能体验到环境的压力；
○ 外在行为图示与内在行为图示存在差异，但是外在行为图示却与综合行为图示趋向一致，这预示着另一种相对稳定的状态，它通常表示测评者已经完成了对于环境的适应，对于压力的体验也将随之减轻。
应力反应
候选人很会控制自己的情绪，如果处于一般压力之中，他不会明显地展现出来。
在巨大的压力下，候选人行为变得偏激，多疑善妒，怕大祸临头，怕被人陷害和欺骗，变得更加防守被动。
候选人职业表现预测
职业生涯规划的理念无外乎都是从三个方面来进行探索与研究，即性格、兴趣与能力。根据内在行为模式去探究一个人的事业方向，其实也就是基于性格所做的研究，而兴趣与能力的研究则不在才储PDP-II行为模式研究的领域之内。一个人内在行为模式与职业的匹配度，很大程度上将决定一个人的职业满意度，以下是关于候选人的事业方向的分析诠释：
事业方向
候选人具有高度的耐心。他敦厚随和，行事冷静自持；生活讲求律规但也随缘从容，面对困境，都能泰然自若。候选人很稳定，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人的耐力，温和善良。 因为他们对其他人的感情很敏感，这使他们在集体环境中左右逢源，具有相当高的威信和凝聚力。
管理领域表现预测
候选人适宜做安定内部的管理工作，在需要专业精密技巧的领域，或在气氛和谐且不具赶迫时间表等的职场环境中，他们最能发挥所长。当企业的产品稳踞市场时，候选人这类企业领导人是极佳的总舵手。但当企业还在开拓市场的时候，表达型或支配型的人似乎较占优势。或者以支配的人为主领导，配以与人为善的候选人当二把手，也是好的搭配。候选人在管理领域强调无为而治，能与周围的人和睦相处而不树敌，是极佳的人事领导者，适宜在企业改革后，为公司和员工重建互信的工作。又由于他们具有高度的耐心性，有能力为企业赚取长远的利益，或为公司打好永续经营的基础。
发展建议（管理领域）
以下有关针对候选人管理领域的建议，是基于其天性使然的本质行为所作出的评价。这些建议的效果如何需取决于他对于目前处境的认知，以及他本人的主观能动性。以上解释，同样适用于对于销售领域、服务领域，以及技术领域发展建议的描述，不再赘述。
○ 学会坚持自己的观点。
○ 学会面对与同事意见不和的局面。
○ 学会处理争执。
○ 学会快速做出决定。
销售领域表现预测
候选人不太具备传统销售角色所需要的明显特质，比如外向，开放，活跃。他属于行事稳健，不会夸张强调平实的人，性情平和，不兴风作浪，温和善良，在别人眼中常让人误以为是懒散不积极。但只要候选人决心投入销售工作，绝对是“路遥知马力”的最佳典型，对于他来说，一旦与潜在客户建立关系，竞争对手再想切入就不是一件轻而易举的事情。
发展建议（销售领域）
○ 克服对感情的过分敏感。
○ 认识到活跃和善谈在销售领域中的重要性。
○ 学会粗神经。
○ 敢于挑战新角色。
○ 挖掘和发挥潜在个性中的特质。
○ 不轻言放弃。
服务领域表现预测
候选人是容易相处的人。几乎具有服务领域所需要的所有特质：耐心、平和可亲、做事细致、按部就班、不疾不徐、心态稳定、性情善良、礼貌待人、乐于倾听、愿意支持。
发展建议（服务领域）
○ 提高适应变化的能力。
○ 学会表现自己。
○ 提升信心。
○ 把握忍辱负重的极限。
○ 避免过分在意他人感受而牺牲自我。
○ 学会选择和自己个性互补的同事搭配。
技术领域表现预测
基于候选人的耐心、善于沟通和聆听、有亲和力的特质，如果在技术领域，候选人承担某种研发服务支持工作或与客户需求沟通的职责会更合适。
发展建议（技术领域）
○ 学会通俗理解看似晦涩的技术。
○ 适当发展自己隐藏的挑战性特质。
○ 提升学习能力
○ 拓宽视野。
综合发展建议（职业发展）
候选人可靠、深思熟虑、亲切友好、有毅力、坚持不懈、善倾听者、全面周到、自制力强。是理想的服务型人选。在其他职业领域，比如管理和销售，如果能与互补性格的同事搭配，会相得益彰，取得比单独某种独立特质更好的表现。
才储PDP-II领导风格
团队领导者对于团队的影响具有直接和间接两重影响。直接的影响在于团队管理者可以通过诸如发布管理准则或政策的方式来管理团队，这种作用是每一个团队显而易见的。但是，我们都不会否认，领导者通常对于它所领导的团队都具有某种间接的影响，这种间接的影响通常来自于领导者的言谈举止，我们用才储PDP-II的语言来描述这种间接的影响就是，领导者的个人行为风格。
举个例子来说，通常我们都期待团队的领导者具有高支配的特质，在才储PDP-II图形中就反映为支配的因子高于中线的表现形式。如果支配的因子在才储PDP-II图示中所处的位置越高，我们通常就认为该领导者具有独断、直接、以任务为导向的管理风格。这种风格也将使得整个团队的风格在外在表现形式上显得非常“具有方向性－Direction”，虽然我们也承认整个团队的风格不仅仅基于某个单独的因子，而是四个主导因子综合的结果。
我们通常会认为具有支配因子（老虎）是团队领导者所应该具备的特质，但是，其他主导因子也能够通过某些方式达成领导者的要求，只不过不会像支配因子那么突出、直接、独断。比如，如果领导者具有非常高的谨慎精确因子，我们通常可以在传统的制造性行业、研发单位发现具有明显谨慎精确因子的领导者，这种领导者通常关注效率与质量，以及仅仅有条的工作环境。谨慎精确因子的领导者通常不会采取直接、独断、强硬的管理方式，他们倾向于通过既定的团队规则、程序、流程来进行结构化的管理，并以此维护其在团队中的地位。因此，整个团队的风格在外在表现形式上也会显得“具有次序与效率”，因为，团队的风格适应了其领导者的风格。利用才储PDP-II分析系统或采用手工构图的方式，我们可以尝试将个人置于现有的团队中，并从才储PDP-II行为模式的角度来预测该领导者将展现出何种领导风格。
当然，领导者的领导风格是基于其个人的才储PDP-II行为模式而来得，理论上有多少不同的个人行为模式，就会有多少种不同的管理风格。在这里，我们必须指出，没有哪一种行为风格是所谓最好的管理风格，因为在才储PDP-II行为模式的理论中，我们强调的是“白金准则”，即，按照团队成员的典型风格，以某种相应的领导风格去适应。因此，基于每个人都具有行为调整的主观能动性，我们更加期待一个领导者可以成为一名“情境化的领导者”。虽然管理的风格千变万化，但是，通常我们还是从才储PDP-II四个因子所代表的四种典型管理风格出发，去研究管理能力。
指挥者（Director），倾向于表现出独断支配的个人风格。具有这种管理风格的领导者，通常要求高、缺乏耐心、他们不会容忍挑战，反而会立即回应并强调自己的立场，制止任何可能出现的威胁。
说服者（Persuader），倾向于建立一种友好开放的团队气氛，致力于建立良好的团队关系。这种领导风格经常会掩盖了某些事实，但是，我们必须说明，这种领导风格也是非常独断、主动的一种风格。当他们意识到某些团队成员有意识地利用了他们的这种非正式的管理风格时，他们往往也会表现出出人意料的态度。
支持者（Supporter）（候选人的倾向），倾向于为整个团队提供服务或支持，而不仅仅是指挥。当他们意识到自己的领导地位时，他们通常会积极建立起与团队成员的互助关系，如果情形需要，他们会挺身而出提供他力所能及的支持，同样，他们也期待团队成员的支持。
思考者（Thinker），倾向于利用计划与结构进行领导。我们已经详细阐述过对于高C倾向领导的管理特质，他们通常会通过建立规则、次序与结构来管理团队，虽然他们的个人魅力可能少少，但是他们的管理力度却不见得小。因为他们要求精确，要求确定的信息与形势。
以上四种领导风格可以被看成是认识其他领导风格的基础，正如我们在个人才储PDP-II图示中利用四个主导因子进行综合研究。如果某个领导者体现出高D以及高I的行为模式倾向，这种行为风格就蕴涵了“指挥者”与“说服者”双重的涵义，而这两种风格的使用则基于个人对于外界情境的判断。
才储PDP-II领导风格要求
当然，了解团队领导者的个人典型风格是理解团队特色的一个重要因素。但是同样重要的是，团队本身对于团队领导者的要求（need）。不同的团队对于团队领导者的要求不同，尤其是对于团队的新领导者，如何认知团队的这种要求，并调整自己的行为模式去适应这种需求，这就引申出了非常著名的“情境领导理论”。
世界上从来没有一个完美的领导者，团队对于团队领导者的需求不同，因此，完美的领导风格的定义也是不尽相同。独断、直接、高标准的领导风格非常适合于直销的团队，但是对于一个研发的团队来说，可能根本没有任何用处；而耐心、讲求规则结构、循规蹈矩的领导风格，对于管理一个创意设计的团队来说，也可能是无法适从。但是，如果作为团队的领导者可以认识到团队成员的典型行为模式以及他们的内在激励因子，并且能够主动调整自己的外在行为模式去积极适应，我们则称之为有效的情境化管理模式。
团队对于领导风格的要求，可以通过研究团队的才储PDP-II图示获得深入的了解。不同主导因子决定的团队，其所要求的领导风格也不尽相同。我们将分别针对“方向感－Direction”团队、“沟通性－Communication”团队、“稳定性-Stability”团队，以及“高效性-Productivity”团队分别做出简单的解释。
主导因子为“方向感”的团队，通常要求责任与尊重。方向感的团队要求其领导能够表现出独断、确定、以及负责任的态度，并且能够高效地分配任务，关注结果而不是关注过程。
主导因子为“沟通性”的团队，通常要求获得赞誉与鼓励。沟通性的团队要求其领导能够适时表现出赏识与鼓励，看重每一个团队的成员的进步与付出。这种团队通常喜欢一种非正式的工作关系，注重人际关系与和谐。而作为领导者，则应该在维持领导权威的基础上，思考如何与团队成员保持一种以“关系”为导向的信赖关系。
主导因子为“稳定性”的团队，通常要求耐心与一致性。稳定性的团队期待工作的环境是稳定的，是基本不变的，是可被预测的。突然的改变会使得团队成员迷失了方向而显得难以适应，同时，团队的成员也希望获得足够的支持。因此，作为这样的团队的领导者，管理应该从过程出发，积极融入成员的意见，决策之前多多讨论，并给予足够的适应周期。记住，计划、计划、再计划。
主导因子为“效率性”的团队，通常要求细致与解释。高效性的团队期待工作环境的确定性，这些包括明确的规章制度、明确的工作内容、以及明确的流程次序。为了能够带领好这样的团队，领导者需要做好自己的功课，提供详尽的解释，制定完善的工作流程，以此激励并改善团队成员的绩效。
后记：知人善任
才储PDP-II是招聘领域中数一数二的优秀测评工具，当然，其他比如MBTI第二步等基于行为或性格特质的测评系统，也更能够承担起这个任务，才储PDP-II的强大之处在于他能够更直观的去勾勒一个人的全貌。
与此同时，才储PDP-II同样也可以来审视行为的特质。MBTI第二步的效度以及特质衡量的手法，是从MBTI第一步版本演化而来，对于特质的研究，可能更加具有有效性。
本内容运用的领域是针对个人的行为、能力、价值及管理发展上，组织管理者不能视此报告 作为唯一的评价依据，且本报告不负任何形式的法律责任。